國網換帥,泛在電力物聯網落地路徑或有所微調?
發布者:lzx | 來源:魚眼看電改 | 0評論 | 1132查看 | 2020-01-17 14:32:53    

國網公司今天換帥,新的董事長毛偉明上任。我的前一篇文章正好說的是電力行業發展的不確定性在增加,這個新聞正好印證了這種不確定性。


對于電力行業這個復雜的產業生態系統來說,不確定性才是一種必然,國網在這個時間節點換帥可能只是某種必然中的偶然。


毛董事長履新上任,其戰略風格與經營思路可能還需要一段時間才能逐漸顯現。包括我在內的很多人可能都有一個疑問,寇董提出的“三型兩網”,特別是作為國網未來重要戰略的泛在物聯,其走向如何?


這里我只是提出個人的一些觀點,供大家參考。


國網面臨的外部與內部挑戰


國網換帥是在電力市場化與宏觀經濟變遷大趨勢背景下發生的,我認為首先需要再回顧下這個大趨勢。作為企業而言,國網公司面臨的挑戰是:


一、外部挑戰


即外部的主要矛盾從“用電需求增長和供電能力不足”,轉換為“全社會電力成本承受能力與電網企業供電服務成本”之間的矛盾。


電力體制改革需要在“安全”、“清潔”、“經濟”這三者之間尋求最合適的平衡,而這種平衡在外部大環境的流變中,不同的時間節點也存在不同的側重,就當下而言,經濟性問題又似乎成為政府和企業所更為關注的一個目標。我認為以新任毛董事長的企業和政府工作背景,可能在后續工作中體現出這種價值關注。


二、內部挑戰


國網公司是一家經濟意義上的企業,對于企業而言,如何在外部環境矛盾下,實現生存與發展,則是國網面臨的內部挑戰。


就生存而言,需要應對更為嚴格的外部成本監管,實現降本增效,壓縮不必要的投資,但是又要保障必要的基建投資和技術投入;就發展而言,如何在電網發展的第一曲線進入到極限點(就是遇到主要矛盾轉換點),尋求企業面向未來10-20年的第二曲線,我認為這也是國網公司必須要面對的挑戰。


寇董所提出的泛在電力物聯網戰略,個人認為就是上述內外部矛盾與挑戰下,國網公司的轉型努力。


泛在物聯網的商業邏輯并未變化


新董事長上任,可能在公司經營治理和發展上有新的思路與舉措,但是我個人認為泛在物聯背后,是國網公司對未來復雜電力技術系統和復雜電力生態系統進行思考與調研,并且形成的數字化戰略“第二曲線”,這個戰略的商業邏輯并未改變。


一、電網環節


國網公司以泛在物聯為手段,實現設備物聯、數據互通、架構云化、業務貫通。其目標主要是降本增效,體現在三個方面,一是實現生產經營全域的數字化管控,提高經營決策數據化水平;二是實現業務流程的跨專業交互,提高客戶服務效率;三是通過數據價值分析,挖掘企業內部的降本潛力,提高資產利用率。


泛在物聯在電網環節,實現數字化的降本增效,這個目標和相應手段與上述的矛盾與挑戰應對也是清晰合理的,這個邏輯也是通順的。


二、用電環節


以提高清潔能源消納率,實現源網荷儲的技術互動,并且以客戶側泛在物聯為手段,實現智慧能源綜合服務向低壓配網和用電側延伸,并且使之成為國網公司新的業務增長點。


電力行業很多專家已經開始形成共識,就是用電環節是未來電力產業增長最重要的一個環節,也是電力行業向服務化、數字化轉型的戰略核心所在。一方面是通過“電從身邊來”和配用電側的“源網荷儲”實現電力電量的就地(部分)平衡,是應對新增電力需求和清潔能源波動性的最經濟手段(其實也是電網和發電環節的降本增效);另一方面,電力市場化除了培育電力交易環節的專業服務市場以外,更大的戰略意義在于培育一個萬億級別的企業級用電服務市場(而不是把它簡化為工程意義上的綜合能源項目市場),并且基于數字化構建新的用電生態。


國網公司的泛在物聯的真正戰略意義是在這里,只有用電環節的體量和客戶規模,才能支撐起國網公司的第二曲線,以及相應的生態化業務。


我認為就發展而言,這個邏輯也是不會太大變化的,南網的數字南網、透明電網,“五者三商”的戰略定位,也是類似的戰略目標。


泛在物聯落地路徑可能有所微調


首先,毛董事長在地方政府,以及工信部擔任領導期間,對物聯網產業的發展也非常關注,網上能查到不少毛董對物聯網產業考察調研,并表態發言的新聞,比如下面的:


對國網公司而言,我認為在新一任董事長的領導下,在大的商業邏輯不變和戰略轉型方向延續下,可能會在具體的落地路徑上有所微調,無責任的猜測如下:


一是更強調行業體系和產業標準。毛董事長的政府工作經歷,可能在泛在物聯的發展上,更強調以產業標準帶動行業發展。國網公司作為物聯網技術的主要應用方和大的采購方,本身就承擔了引領產業發展的任務,所以未來國網公司在泛在物聯的相關標準方面可能會更為注重,以標準化帶動產業化,以開放標準帶動更多的行業企業發展。


二是更強調試點效應和引領作用。政府推動項目的方式更多的是采用試點落地,引導產業發展,未來每個試點項目可能目標更為清晰,更強調是否具有引領作用,甚至帶動國網體系內外的各個產業板塊進行協同。


三是更強調投資類項目的經濟性。對于電網類的泛在物聯項目,可能在外部的成本監管約束下,更強調項目的經濟性,以及投資效益的后評估。部分為項目而項目,短期內實施績效不清晰的項目可能前景存疑。


四是更強調泛在物聯的普惠和協作。國網公司的泛在物聯可能會更多的與政府協作與聯動,部分較為基礎類的泛在物聯采集、通信、數據集成類項目更看重外部效應,比如為地方政府提供數據和通信技術條件,通過普惠和協作獲得外部社會效應,比如在公共安全領域、城市管理,以及工業企業兩化融合等項目。


總結


毛董事長上任,我認為他是帶著電力改革的任務來的,一方面是推動電力市場化向縱深邁進,另一方面是推動國網公司的內部改革。就泛在物聯而言,不管未來如何稱呼,我個人認為它作為電網企業轉型升級的戰略地位并未發生本質的變化。


改革無非“破”與“立”。泛在物聯是“立”的層面,但是改革更多的經驗是不破不立,破立之間,體現的是改革者的意志與智慧,如何破除國網公司轉型升級的一些體制機制障礙,推動企業向數字化能源服務轉型,讓我們拭目以待。

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